Tercera Conferencia 1998


conferencias primera segunda tercera cuarta quinta sexta séptima

Recursos Humanos Adultos (4)

Proceso de formación y desarrollo personal de los Recursos Humanos

La formación y el desarrollo personal es el segundo proceso de la Política de Recursos Humanos. Para que un responsable sea capaz de cumplir con su papel, de contribuir eficazmente el cumplimiento de la finalidad de la Federación/Asociación, beneficiándose de este compromiso para su propio desarrollo, debe poder acomodarse en su nueva función y adquirir o desarrollar los conocimientos, competencias y actitudes necesarias. El dispositivo puesto en escena por la Federación/Asociación/Grupo debe pues cubrir estos cinco aspectos: acogida, integración, formación funcional y seguimiento para todas las responsabilidades (pedagógicas, técnicas, administrativas, de formación, de coordinación, etc.) y el desarrolo personal de todos los responsables.

ASDE es responsable de la concepción y puesta en práctica de un sistema de formación y de desarrollo de los responsables, integrando todas las funciones a todos los niveles.

Este sistema tiene en cuenta:

  • La integración de un nuevo responsable en su función, la formación necesaria y el apoyo permanente a lo largo de su mandato.
  • Una gran felxibilidad, permitiendo tner en cuenta las experiencias anteriores.
  • La adquisición de conocimientos y habilidades complementarias para facilitar el paso de una función a otra.
  • No sólo la adquisición y desarrollo de conocimientos indispensables para el cumplimiento de cada función, sino igualmente el desarrollo personal de cada uno de los responsables.

1. Acogida del nuevo responsable

Cuando una nueva persona es captada, viene generalmente a completar un equipo, un grupo ya exixxtente. Integrarla en las mejores condiciones exige de todos (el equipo, su responsable, la nueva persona) un trabajo de preparación, una buena acogida.

Cada persona que llega, sea cual sea su tarea o el nivel de responsabilidad (Grupo asociación, Federación) debe asimilar una gran cantidad de información de un solo golpe, por lo que se corre el peligro de desalentarlo, incluso de perderlo.

Acoger no es un lujo ni una pérdida de tiempo. Los nuevos son unos formidables motores de cambio y dinamismo que es necesario utilizar y administrar. Es pues indispensable el dedicarles tiempo y darles una buena imagen del equipo para construir con ellos el futuro.

La calidad de la acogida depende en gran parte de la actitud de los que están (tanto de los que coordinan como el resto del equipo). Se trata de crear un clima de simpatía, de confianza y de seguridad.

2. Integración del nuevo responsable

Cualquiera que sean sus responsabilidades, su formación anterior y su experiencia, la prsona que llega a una nueva fución ebe poderse integrar y sentirse a gusto lo más rápidamente posible.

Para ello, es necesario discutir los detalles, conocer a las personas que estará en contacto y familiarizarse con las condiciones en las que se va a trabajar (lugar, equipo humano, equipamiento, etc.).

Debe también participar en la elaboración de su propio plan de formación en función de sus necesidades, condirando las exigencias de la tarea (conocimientos, habilidades y actitudes), adquiridos anteriormente y las posibilidades ofrecidas, tanto dentro como fuera de la Asociación.

La Política de Recursos Humanos prevé un período sistematico de integración, permitiendo a los responsables comprender las responsabilidades inherentes a su función y las necesidades de formación. Esto implica también que reciban la formación indispensable para desenvolverse en su función.

3. Formación

Podemos definir la formación como un proceso sistemático y planificado para modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actitudes de un individuo a través de experiencias de aprendizaje y conseguir la actuación adecuada e idónea en una actividad o actividades. Su propósito es, capacitar al individuo para que pueda realizar convenientemente una tarea o trabajo dados.

La formación seguida por un responsable debe permitirle desarrollar su función convenientemente. ello comporta el desarrollo de conocientos, capacidades y actitudes. Comprende un nivel elemental, indispoensable para sentirse a gusto en la función y un nivel de profundización cuyo límite no puede ser fijado.

La Política de Recursos Humanos llama a la personalización de la formación. Implica, por otro lado, que la formación se seguirá a lo largo del ciclo de vida del responsable dentro de la Federación/Asociación y no cosntituye una etapa franqueada de una sola vez.

La formación propuesta a los responsables tiene como finalidad darles los medios para que contribuyan eficazmente al cumplimiento de la finalidad del Movimiento Scout y será adaptada a cada fución y caso particular de cada responsable a partir de una análisis detallado de sus necesidades de formación y el inventario de sus expreiencias anteriores. Se incluye en un proceso continuo.

3.1. El Sistema de formación

El sistema de formación lo podemos entender como un conjunto de principios y métodos, como la plasmación de la política de recursos humanos de la Federación/Asociación en cuanto se refiere a la formación.

La formación es tarea de toda la organización scout (Federación, Asociaciones y Grupos scouts) y de todos y cada uno de sus responsables, no pudiendo delegarse esta responsabilidad en un solo estamento especializado, prescindiendo del resto de la estructura.

Para proveer a todos de una formación apropiada, la Federación y las Asociaciones, en su ámbito de competencia, deberán concebir y desarrollar una formación individualizada, fácilmente asequible, permitiendo tener en cuenta las experiencias y formación anteriores y la adquisición de una formación complementaria necesaria para el cambio de funciones.

La formación debe ser personalizada, en el sentiddo que considere las necesidades individuales del responsable, tanto en relación a la función que desarrollará, como en atención a las capacidades, aptitudes y necesidades personales del mismo.

Esto no es posible mas que con un sistema flexible, que permita organizar actividdes de formación frecuentes a nivel local; es ahí donde se encuentran los responsables y no es aconsejable que tengan que recorrer largas distancias o esperar largo tiempo para desarrollar habilidades que necesitan. Hará falta entonces descentralizar la formación, introducir nuevos metodos y convocar al mayor número de rsponsables a recibir la formación.

Un sistema de formación modular deberá presentar la flexibilidad necesaria para hacer frente a una demanada creciente de formación, tanto desde el punto de vista de cantidad de actividades como de su variedad.

El sistema de formación modular permite:

  • La elaboración para cada responsable de un itinerario de formación individualizado.
  • La toma en consideración de la experiencia anterior y de las competencias adquiridas.
  • La cualificación para una nueva función mediante la adquisición de una formación complementaria específica.
  • La homologación de competencias adquiridas externamente al Movimiento Scout.

Entre los principios básicos de una formación modular podemos señalar los siguientes:

  1. A cada función le corresponde un conjunto de competencias necesarias.
  2. A cada competencia le corresponde unos módulos de formación.
  3. La cualificación para una función dada se hace sobre la base de la adquisición de un conjunto determinado de competencias.
  4. Conviene distinguir los elementos propios del Escultismo. que serán desarrollados dentro de una formación propuesta por el mismo Movimiento Scout, de las competencias generales, susceptibles de ser adquiridas anteriormente o desarrolladas con posterioridad.
  5. Ciertas competencias serán adquiridas dentro de la formación propuesta por la ASDE/AA.FF., otras podrán serlo fuera de ellas, aunque homologadas por las mismas.
  6. Las aptitudes de una persona serán tenidas en cuenta, así como la experiencia o formación anteriores, sobre la base de una competencia demostrada y homologada.
  7. Se puede acceder al nivel de cualificación requerido para una función determinada por caminos diferentes.
  8. La gestión de la formación es individualizada, lo que demanda una buena coordinación y una comunicación eficaz, así como la puesta en funcionamiento de un sistema de análisis de las necesidades de formación de cada responsable, una buena administración para asegurar la homologación de las experiencias de formación, la puesta en escena de un sistema de evaluación de las actuaciones y un seguimiento individualizado durante todo el proceso de formación.

La adaptabilidad y flexibilidad del sistema de formación por memdio de dos mecanismos que actúan simultáneamente: por un lado, la oferta de una amplia variedad de módulos, actividades y experiencias que abarcan odas las posibles necesidades de formación y, por otro, un Plan de Formación, acordado entre cada persona y su Responsable de Formación, que registra y trata de responder a las necesidades específicas de formación de los responsables correspondientes.

El Plan Personal de Formación es un instrmento para saber lo que un responsable debe conocer y lo que le falta por aprender o experiemntar para alccanzar el perfil de la función que sesempeña, así determinar su tránsito o camino por los módulos y actividades de formación o autoformación que satisfacen esas carencias.

La Federación y sus Asociaciones federadas podrán en práctica un sistema de formación que cubra todas las funciones desempeñadas por los responsables. Este sistema cubrirá no solo las capacidades requeridas para desempeñar dichas funciones, cino también el desarrollo personal de los responsables.

La formación personalizada exige atender las necesidades individuales de los responsables, tanto en relación a sus funciones como a su desarrollo personal. Alcanzar este propósito requiere un sistema de formación capaz de adaptarse a cada persona.

El sistema será flexible y las actividades de formación propuestas serán de fácil acceso, en términos de frecuencia, proximidad y condiciones de inscripción. Esto necesitará en ciertos casos una descentrelización de la formación y en todos los casos la movilización de un gran número de personas llamados a compartir con otros sus capacidades.

Que el sistema de formación sea un sistema flexible significa que dos personas ingresasen en un mismo momento, dependiendo de su historia personal, podrán tener planes de formación diferentes. Sin participar en los mismos módulos, ambas alcanzarán igual nivel de formación al término de su participación en el sistema.

El sistema de formación debe desarrollar la capacidad de aprender a aprender, estimulando en la persona el autoaprendizaje como herramienta privilegiada para la adquisición de conocimientos y habilidades, así como la disponibilidad a desaparecer y reaparecer, conductas indispensables para la adaptación de los responsables a la realidad, a los jóvenes y otros responsables y a los cambios posibles en sus funciones.

A nivel federal y autonómico una persona y/o equipo de formación se encargarán de coordinar el funcionamiento del conjunto del sistema de formación. A otros niveles (ejemplo, el Grupo Scout), otras personas y/u otros equipo, se encargarán de este trabajo (ejemplo: responsable de formación del Grupo Scout).

Las personas encargadas de coordinar la formación a todos los niveles asegurarán el desarrollo de la formación y la gestión de los recursos necesarios.

La formación en ámbitos especializados podrá realizarse por agentes exteriores al Movimiento Scout, acreditados para ello por l Federación o la Asociación scout regional.

3.2. El currículum formativo

El currículum formativo concreta de forma específica y secuenciados objetivos y contenidos de la formación con la metodología a emplear en cada uno de los ámbitos de formación. Es fundamental que un curriculum formativo permita la continua adaptación a la realidad y al entorno social en el que ha de intervenir.

El carácter abierto del diseño curricular, jutamente con la práctica docente del equipo de formadores, permitirán que el sistema de formación y el currículum formativo responsan en cada momento a lo que se espera del Escultismo como agente de cambio social.

Las características que debe reunir un buen currículum formativo son las siguientes:

  • Basado en las necesidades funcionales de los responsables:
    • Un currículum formativo solo puede ser desarrollado después de un análisis serio de las funciones de los responsables y de la identificación de sus necesidades. Éstas dependerán, en gran parte, de las características del Modelo Asociativo y del Programa Educativo, ya que la formación surge como un servicio de apoyo para la adecuada realización del programa educativo.
    • Podemos agrupar las necesidades bajo tres aspectos principales: conocimientos, habilidades y actitudes. Los primeros son relativos a todo lo que una persona debería saber para llevar a cabo su tarea. Las segundas se relacionan con lo que una persona debería ser capaz de hacer para desempeñar su tarea, y las terceras, con el desarrollo de las mejores actitudes posibles (saber estar) para asegurar la realización exitosa de la tarea.
  • Basado en las necesiddes personales de los responsables:
    • Hasta el momento a la dimensión de desarrollo personal de los responsables del Movimiento Scout no se le ha dado la importancia necesaria. De ahí que hayamos hablado más de Formación de responsables que de Desarrollo Personal de los mismos.
      El currículum formativo debe ofrecer posibilidades de crecimiento y desarrollo personal a todos y cada uno de los responsables que conforman la Federación/Asociación, a todos los niveles y ámbitos.
  • Progresivo y estimulante:
    El currículum formativo debe ser progresivo, basándose cada etapa en la anterior. Estas etapas deben ser concebidas con suficiente cuidado para evitar la repetición de ojetivos y contenidos. Asimismo, la experiencia y la formación previa de los particpantes deberán ser tomadas en consideración. Las experiencias formativas deben constituir un estímulo.
  • En concordancia con los principios de la formación de responsables:
    La formación y aprendizaje de responsables se fundamenta en principios diferentes de los utilizados con los niños o jóvenes y por lo tanto es necesario métodos distintos.
    Asimismo debe establecerse claramente la realación que existe entre la experiencia de aprendizaje y la aplicación concreta en la labor a desempeñar. Los responsables deberían participar en la definición de os objetivos de aprendizaje, al igual que en el desarrollo de la experiencia de formación. Los métodos utilizados deberían llamar a una activa participación de los responsable. Estos deben ser reconocidos, aceptados y sentirse capaces de aportar contribuciones valiosas al proceso de aprendizaje.
  • En concordancia con los principios de la formación modular:
    La formación propuesta a los responsables debe responder a los criterios de ser continua, organizada de manera variada y disponible allá donde haga falta. La formación modular presenta una conceción de las actividades formativas susceptibles de responder a esos criterios.

El currículum formativo concreta los siguientes aspectos:

  • Qué enseñar. El currículum formativo concreta los objetivos y contenidos que requiere la formación de responsables.

Las áreas de aprendizaje para cualquier responsable son: conocimientos (conceptos, sistemas y procedimientos), habilidades para la relación y el trabajo grupal, habilidades para la planificación, habilidades para la realización y la evaluación, habilidades scouts y actitudes (calores, actitudes y normas).

Asimismo podemos distinguir tres grandes ++bloques temáticos++: la ++tarea++, es decir, la función a desarrollar con un grupo determinado (educandos u otros responsables), la ++persona++, es decir, el propio responsable, y el ++grupo++, es decir, el resto de responsables así como la institución y organización scouts.

  • Cómo enseñar. El currículum formativo concreta la metodología más adecuada para conseguir los fines previstos.

La formación scout incluye cinco métodos de formación teórico-prácticos: autoformación, cursos de formación (formación formal), estudios de formación (formación formal), formación informal y apoyo personal (formación no formal).

  • Cuándo enseñar. El currículum formativo concreta cómo estructurar los objetivos, contenidos y metodología para que resulten unidades articuladas e interdependientes. Debemos incluir, a la hora de elaborar el currículum, elementos, en mayor o menor grado, de las seis área de aprendizaje y de los cinco métodos de formación.

La Política de Recursos Humanos de ASDE reconoce dos áreas distintas de responsabilidad, pero no establece entre ellas ningún tipo de diferenciación de nivel ni de grado jerárquico.

La primera área es quella en la que los responsables actúan directamente en contacto con los niños y jóvenes, en las Secciones. Reagrupa a todos los responsables de Secciones Educativas (Colonias, Manada, Tropas, Unidades y Clanes/Comunidades). Se denominan Scouters de Sección.

La segunda área es la de todos aquellos responsables que se encargan de apoyar, coordinar, animar, formar y administrar a otros responsables. Agrupa a todos los Coordinadores de Grupos Scouts, Ayudantes de Coordinador de Grupo, Administradores (Secretarios, Tesoreros, MIembros de Comités de Grupo, etc.), Formadores, Responsables de Servicios, Responsables de la Asociación/Federación, personal contratado, etc. Se denominan Responsables.

3.3. Qué, cómo y cuándo evaluar

El currículum formativo concreta la forma de ver el grado de consecución de los objetivos y las rectictificaciones a hacer con posterioridad, Esta evaluación debe realizarse a dos nivles:

  1. Evaluación formativa realizada por los formadores y otros responsables.
  2. Autoevaluación del alumnado.

A partir del currículum formativo elaboraremos los programas de formación, que especificarán los objetivos de las diferentes acciones de formación, su desarrollo y sus contenidos. Los programas de formación no tienen por qué figrar en el currículum formativo, sino que se elavoran posteriormente figurando como parte de la estrategia.

  • Sistema de formación
  • Currículum formativos (Plan de Formación)
  • Programa de Formación

Asimismo estos programas de formación especificrán, en virtud del sistema modular de formación, los módulos de formación, incluyendo dentro de éstos las unidades de formación, que las podemos definir como los núcleos temáticos del programa, los bloques de contenido. La unidades de formación deben tener coherencia interna y relación estrecha en cada programa.

  • Sistema modular
  • Módulos de formación
  • Uniddes de formación

4. Apoyo y seguimiento

La noción de apoyo, uno de los elementos de base de la Política de Recursos Humanos, va a la par con la noción de formación permanente.

Cada responsable debe poder contar en todo momento con un apoyo directo. el apoyo puede ser técnico, pedagógico o material, así como moral o personal.

El proceso de apoyo y seguimiento ofrece ayuda a los responsables en el cumplimiento de sus tareas con el objeto de lograr altos índices de efectividad durante su desempeño. Se inicia desde el momento del compromiso en la fase de acogida y solo ermina cuando finaliza su compromiso.

El apoyo en la tarea se inicia con la identifiación de la persona, o prsonas, (por ejemplo, el Responsable de formción del Grupo, el Animador de la Comunidad, el Responsable asociativo de la Sección correspondiente, etc.) que apoyarán al responsable. Esa persona se determina en el compromiso, de manera que el adulto que ingresa en el Movimientoo que inicia labores en una función distinta a la ocupada con anterioridad, conoce a la persona que le ayudará y orientará en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades.

El responsable del apoyo, junto al equipo con el cual el adulto desarrolle sus funciones, están encargados de su acogida e integración, así como de darle el apoyo necesario. en la medida que el nuevo responsable va ejerciendo sus responsabilidades, el responsable del apoyo va reforzándolo, tratando que aquel desarrolle sus habilidades y alcance el nivel de competencia necesario para el adecuado cumplimiento de sus funciones.

En un primer momento operará muy cerca del nuesvo responsable, pero progresivamente irá dándole mayores espacios de autonomía; le sugerirá lecturas, lo visitará en momentos de pleno ejercicio de sus funciones o lo invitará para que tome contacto con otras realidades de las cuales pueda sacar provecho.

Con relación a los procesos de apoyo y seguimiento existe una curiosa dicotomía. Por una parte, las acociaciones y los responsables coinciden sobre la necesidad de aplicarlos, pero por otra, en la práctica, no se ejecutan con rigor, no se utilizan todas sus posibilidades o finalmente se reducen a un simple cumplimiento de formalidades administrativas. Las causas por no ejecutarlo con rigor o no explotar todas sus posibilidades, pueden ser:

  • Ausencia de responsables de seguimiento capacitados.
  • Tendencia de los formadores a colaborar en la conducción de sesiones de formación, pero no en acciones de apoyo sobre el terreno.
  • Falta de divulgación de las maneras de aplicarlo. Se ignoran los actuales conceptos de apoo y seguimiento en la tarea, evaluación del desempeño, etc.
  • Desconocimiento por parte de los Grupos, formadores y responsables acociativos sobre el papel que les corresponde en este campo.
  • Escesiva centralización de la formación.
  • Falta de control.
  • Desidia.
  • Se reduce a un simple cumplimiento de formalidades administrativas.

5. Desarrollo personal

El proceso de formación y desarrollo personal debe permitir tener en cuenta las necesidades específicas de cada persona. El crecimiento y el desarrolo personal tan importantes para un educando como par un responsable. Es tan imortante favorecer el desarollo de la persona, las cpacidades de relación interpersonal y la toma de conciencia de os problemas del mundo como desarrollar la competencia técnica o de pedagogía scout.

Ayudando a los responsables a sentirse bien consigo mismo y trabajar de manera más solidaria con otros, se ofrecerá a los educandos un mejor servicio.

La Política de Recursos Humanos no presupone que ASDE y sus Asociaciones federadas se conviertan en un movimiento para responsables. Aquellas personas que ofrecen su tiempo al Escultismo tienen también unas necesidades de desarrollo personal diferentes de las necesidades de su función, que deben ser tomadas en cuenta y a las que hay que dar una respuesta.

Esto exige que se creen, en todos los momentos de todos los procesos, de manera continua, nuevas ocasiones de formación para el desarrollo personal de los responsables.

El Escultismo solo atraerá a responsables verdaderamente capaces de netrar en relación con jóvenes o con otros responsables y de aportarles el apoyo que necesitan, si los responsables se sienten verdaderamente aceptados como personas y acompañados en s propio desarrollo.

Algunas necesidades de desarrollo personal pueden ser las siguientes:

  • La satisfacción del trabajo bien hecho.
  • La satisfacción de pensar que lo que se hace vale realmente la pena.
  • La satisfacción de las relaciones inerpersonales.
  • La afirmación de sí mismo.
  • La gestión de su propio tiempo.
  • El liderazgo.
  • El esclarecimiento de la escala de valores.
  • La percepción de sí mismo y de los demás.
  • La relación con el entorno.
  • La aceptación de sus propios límites y los de los demás.
  • La aceptación de sus cpacidades interiores.
  • El desarrollar un sentido de empatía y de escucha activa.
  • El encontrar respuestas a los problemas relativos al ambiente adulto.
  • La creación de un entorno favorable en el que sentirse apoyados.
  • ...

El desarrollo personal de los responsables debe ser visto, y puesto en práctica, como una iniciativa dinámica a fin de alcanzar una mayor calidad del Escultismo para los eucandos, así como ofrecer mayores posibilidades de crecimiento personal y satisfacción para los responsables. La uesta en práctica exigirá una enorme flexibilidad tanto a nivel del tiempo necesario para su implantación como de las estructras necesarias. Esta flexibilidad también alcanzará a las personas que tengan las responsabilidades en el campo de la formación y de la dirección y gestión de los recursos humanos.